domingo, 19 de enero de 2014

Comunicación, resolución y mediación de conflictos en las organizaciones

Publicado en revista grupo PROASSA nº 27 enero 2014
Autor: Pedro Meireles Sobral

“Actúa siempre de forma que se creen nuevas posibilidades de elección”, el imperativo de Heinz Von Foerster, es un buen punto de partida para iniciar un momento de reflexión sobre si debemos, o no, intentar evitar, como habitualmente, los conflictos en las organizaciones.   
Crear nuevas posibilidades, nuevas oportunidades, es siempre entendido como algo positivo por los gestores. Sin embargo, los diversos aspectos relacionados con el conflicto continúan teniendo una connotación generalmente negativa en el contexto empresarial y laboral. Evidentemente, siempre tendremos presentes ciertos tipos o categorías de conflictos o problemas que traen acoplados situaciones realmente indeseables y totalmente negativas pero, si nos centramos en analizar la mayor parte de los conflictos interpersonales o interdepartamentales que ocurren en una organización, podremos encontrar un sentido especial en la sagaz frase de Aldous Huxley: “El problema no está en aquello que nos sucede, sino en lo que hacemos con lo que nos sucede”.

Los conflictos que surgen en el ámbito de la interacción humana, abren también nuevas oportunidades y nuevas posibilidades de integración de los diferentes intereses que pueden estar subyacentes al conflicto.  Estas oportunidades se pueden aprovechar de forma magnífica, en pro del ambiente laboral y de la productividad. Si estamos atentos a lo que “sucede” y poseemos las herramientas y las técnicas adecuadas para actuar eficazmente sobre lo que “sucede”, podemos aprovechar las oportunidades y abrir nuevas posibilidades de superar obstáculos y eliminar bloqueos para alcanzar un nivel de trabajo en alta performance.

La comunicación conlleva siempre la posibilidad del conflicto. En una organización, la constante interacción humana y la diversidad de criterios conducen inevitablemente a que ciertas partes interesadas en una cuestión manifiesten posiciones opuestas a las deseadas por otras. Cómo refiere el primer axioma de la pragmática de la comunicación humana de Paul Watzlawick: “Es imposible no comunicar”. Considerando que es imposible no comunicar y que cada acto humano, en presencia de otros, es siempre una forma de comunicación, podemos también inferir que no es posible evitar el conflicto y, por otro lado, tampoco es posible no influir en él. Positiva o negativamente, a través de nuestros actos o por su ausencia (si no digo nada, estoy comunicando que no quiero decir nada), estamos siempre influyendo cuando estamos en la presencia de otros.

Nos queda la opción, y la responsabilidad de decidir, si hacerlo conscientemente o dejar que ocurra. Para un gestor, alcanzar los objetivos pretendidos también depende, en gran  medida, de la capacidad para dialogar, persuadir, ser tan flexible como sea posible en el análisis de las diferentes perspectivas e intereses en juego y, finalmente, facilitar los acuerdos.
Si nos detenemos un poco en los aspectos relacionados con las modalidades perceptivas que constituyen el caldo de cultivo de las situaciones conflictivas, podemos concluir que es típica y culturalmente occidental dividir la realidad en extremos opuestos e irreconciliables, bueno y malo, moral e inmoral, bien y mal, blanco y negro, cierto y equivocado, verdadero y falso. Estamos habituados a percibir los conflictos como algo negativo, una injusticia a evitar, la existencia de una culpa a atribuir, etc. Inevitablemente, en la idiosincrasia occidental, el reconocimiento hacia el otro casi siempre significa una limitación hacia uno mismo.

Tendemos a utilizar una lógica de causalidad lineal que funciona bien cuando analizamos fenómenos lineales, de causa-efecto, pero cuando la aplicamos a fenómenos complejos, como es la gestión de un conflicto, esta ya no funciona sola porque en estos casos también están presentes otros tipos de lógicas. En el conflicto interactúan múltiples variables que se influencian recíprocamente. Si lo examinamos según la lógica de la causalidad lineal se busca inmediatamente establecer quién está equivocado y quién tiene la razón, quién es culpable y quién es inocente. Pero sabemos que las cosas no son así, que el mundo no es blanco o negro, justo o injusto: es solamente nuestra percepción la que nos puede llevar a verlo de uno o de otro modo. No existe una única realidad sino tantas realidades como los posibles observadores de la misma. Más aún, un mismo observador puede, queriendo y estando entrenado para ello, percibir la misma realidad de formas diferentes, según el punto de vista que en diferentes momentos quiera asumir.

Asumiendo que la “realidad” es un producto de la perspectiva desde la que observamos, de nuestras herramientas cognitivas y del leguaje según el cual la percibimos y la comunicamos, estamos en condiciones de aceptar la existencia de puntos de vista que pueden estar “más allá” de lo tradicionalmente entendido como sentido común.

Todo lo anteriormente expuesto nos puede llevar a considerar que el conflicto puede ser mejor gestionado desde un enfoque estratégico, teniendo en cuenta que la complejidad de los factores que contribuyen a construir la percepción, y a activar el comportamiento, genera dinámicas interactivas que revelan la existencia de tipos de lógica no tradicionales en los procesos de interacción humana. Gregory Bateson ya constataba esa existencia cuando afirmaba: “Para un ser humano, estar en contradicción es una regla, no una excepción”.  

Décadas de estudio continuado sobre los efectos que la comunicación puede producir en la percepción de la realidad y en el comportamiento de las personas, han conducido al desarrollo de técnicas y estrategias de resolución de conflictos que contemplan también la utilización de otro tipo de lógica. Es el caso del modelo de “Problem Solving Estratégico”: Modernamente, este tipo de lógica se ha definido como lógica no ordinaria o de la ambivalencia (Da Costa, 1989; Nardone, 2009).

Transformar los límites en recursos y conseguir llegar a acuerdos a través de procesos de descubrimiento conjunto entre ambas partes en conflicto, lo que se conoce también como proceso de mediación, supone el dominio de técnicas avanzadas de comunicación que se adquieren con el adecuado entrenamiento. Preguntar más que afirmar, pedir confirmación más que sentenciar, identificar los intereses contrapuestos, evocar emociones correctivas que contribuyan al cambio de perspectivas de las partes facilitando el acuerdo desde una posición neutral e imparcial, puede parecer un arte al alcance de pocos pero es una técnica aplicada según los tipos de lógica adecuados a cada contexto conflictivo o problemático. Se puede afirmar que existe una verdadera tecno-logía para estos fines.

Veamos un ejemplo concreto, muy simple, citado por diversos autores que se detienen sobre los aspectos de la resolución de conflictos y de la mediación. Después haremos la introducción a una técnica de comunicación avanzada, no tradicional, que habitualmente produce efectos impresionantemente eficaces en este tipo de situaciones:

“Dos compañeros de oficina, que comparten el mismo espacio físico, discuten porque uno quiere abrir la ventana y el otro la quiere cerrarla. Centrándose en el objeto de discusión (la ventana), ninguna solución es satisfactoria cuando se intenta establecer un acuerdo sobre la amplitud de la apertura, sobre los tiempos de apertura, etc. Cambiando de estrategia y preguntando sobre los objetivos de cada uno, el que quería la ventana abierta contestó: “Obtener aire fresco”.  La respuesta del que la quería cerrada ha sido: “Que no se produzca corriente de aire directa porque me molesta”. Conociendo los objetivos de cada uno (sus intereses individuales) la propuesta de solución aceptada por los dos fue abrir una ventana en una sala contigua, logrando así la obtención de aire fresco, sin corriente de aire directa.”  

Ahora veamos la técnica de comunicación no tradicional que permite obtener los efectos beneficiosos inmediatos de un primer acuerdo en una situación mucho más compleja: 

1.   Solicitar a una de las partes que exponga lo que piensa que son los puntos de desacuerdo, según la perspectiva de la parte contraria. O sea, los puntos que piensa que el otro retiene como razones para estar en desacuerdo.

Esta solicitud interrumpe completamente la lógica lineal que condiciona el proceso cognitivo tradicional, en una situación de conflicto. Habitualmente nos ocupamos más en pensar sobre lo que no estamos de acuerdo con el otro que en pensar sobre lo que no está el otro de acuerdo con nosotros.

2.     Seguidamente se solicita a la otra parte que parafrasee lo que ha entendido decir al primero: La paráfrasis tendrá una formulación del tipo “Tú piensas que yo pienso que los puntos de desacuerdo son…”

Esta paráfrasis deberá ser repetida hasta que el primero la considere correcta y manifieste su acuerdo diciendo algo como: “Sí, yo pienso que tú piensas eso”.

3.     A continuación se repite el mismo proceso, iniciándolo con la parte contraria.

De esta forma se consiguen establecer los primeros acuerdos entre dos partes en desacuerdo. Esta técnica hace con que la lógica lineal que estaba en la base de las rígidas perspectivas individuales, empiece a dar paso a la lógica circular de la interacción.
  

Les invito a probar. El resultado podrá parecer magia pero no lo es. Como afirmaba Arthur C. Clarke: “Toda tecnología lo suficientemente avanzada es indistinguible de la magia”.

miércoles, 15 de enero de 2014

¿Porqué Trabajo en Alta Performance - más allá del coaching?

http://www.trabajo-alta-performance.com/?page_id=306

Somos tan conscientes de la polémica que puede suscitar la utilización de la palabra “performance” como del posicionamiento que atribuimos a nuestra metodología de referencia, situándola “más allá del coaching”. En la primera parte, más del dominio de los lingüistas, nos detendremos sólo lo imprescindible ya que los diversos usos de la palabra “performance” se refieren a raíces etimológicas que pueden ser consideradas contradictorias, requiriendo un “ejercicio” complejo para su explicación. Sin embargo, en lo que respecta a la metodología y a su posicionamiento real – más allá del tradicionalmente considerado “coaching” – dedicaremos la atención que el asunto merece, esperando contribuir para zanjar la polémica, incluso antes de su generación.
En las consideraciones etimológicas podemos citar desde el antropólogo británico Victor Turner que basa su comprensión del término “performance” en la raíz etimológica francesa, parfournir, que significa “realizar o proveer por completo”, hasta J.L. Austin, catedrático de filosofía de Oxford, que desarrolló el término “performativo” refiriéndose más a los aspectos pragmáticos del lenguaje (el lenguaje se considera performativo cuando “la emisión del enunciado implica la realización de una acción”). El término “performance” también incluye, pero no puede reducirse, a las palabras que en ciertos ámbitos se utilizan como sus sinónimos: teatralidad, espectáculo, representación… En el ámbito de las organizaciones y del deporte, se utiliza a menudo para sopesar el grado en que el rendimiento de alguien está de acuerdo con su potencial. Esta última es la acepción de la palabra que más pretendemos retener en nuestro concepto.
Refiriéndonos ahora a la metodología, es importante empezar por recordar que el término coaching ha alcanzado en muy poco tiempo una multiplicidad de significados y de aplicaciones que ha sido acompañado por la inevitable proliferación de disertaciones teóricas y de una extensa bibliografía sobre el tema. Una amplia esfera de profesionales, provenientes de las más diversas disciplinas, ha visto la posibilidad de proponerse y proponer su propia idea al respecto. En general se ha asistido a una especie de carrera para conquistar territorios inexplorados. Una carrera veloz con participantes muy distintos en función de los recursos, de los medios, de las herramientas, del conocimiento y de la experiencia a aportar.
Desde nuestro punto de vista, la validez de cualquier metodología o teoría no se puede probar solamente por su supuesta veracidad o por su concordancia con principios epistemológicos aceptados por la comunidad académica y científica. Los diversos modelos de coaching existentes no pueden ser excepción a esta regla y pretender que se mida su validez, por los conceptos teóricos que le son subyacentes y/o por la certificación que una asociación o entidad académica, aunque de gran reputación e idoneidad, expide a favor de un determinado profesional o grupo de profesionales. De hecho, la existente práctica de las certificaciones, si por un lado puede conferir credibilidad al profesional, al no estar muchas veces claro quién puede certificar a quién y quién “certificó” al certificador, parece estar generando una espiral de auto-referencialidad que no contribuye del todo a la transparencia y a la credibilidad general de la profesión.
En nuestro enfoque de trabajo, que se dirige al mundo del Alta Performance, o de profesionales sometidos a la exigencia permanente de alto rendimiento, necesitamos resultados medibles y rápidos. Eso es lo que nos pide el cliente, que evidentemente quiere ver sus recursos gestionados con la mayor eficacia y eficiencia posible. Cualquier tipo de intervención de ayuda para un profesional de estas características, sólo encuentra valor y significado mediante la evaluación del alcance progresivo de las metas, en función de objetivos predefinidos. Dicho de otra forma, no existe una intervención de ayuda si no existen éxitos medibles. Estas intervenciones deben tener una expresión absolutamente pragmática que impone la asunción de responsabilidades precisas, a veces difíciles pero ineludibles, bajo criterios de eficacia y eficiencia (qué vamos a conseguir y en qué plazo). De esta forma, atribuimos un valor superlativo de “certificación” de nuestro modelo de trabajo a los clientes que a lo largo de los años han depositado, y reiteran, su confianza en nuestra profesionalidad.
Nuestra metodología, evolucionada por la Escuela de Arezzo, fundada por Giorgio Nardone y Paul Watzlawick, a partir de la tradición de la conocida Escuela de Palo Alto (compuesta por investigadores científicos de renombre cuya “certificación” actual carecería de sentido por motivos obvios), se centra inicialmente en la identificación de los límites o bloqueos coyunturales que impiden la mejor expresión de los recursos personales, para seguidamente establecer una estrategia, conjuntamente con el cliente, orientada a tal desbloqueo. Una vez desbloqueada la limitación se abre el paso al desarrollo o recuperación de las capacidades que mejorarán el rendimiento.
Teniendo siempre presentes los conceptos de eficacia y eficiencia, pasando por la definición de objetivos claros y precisos para la intervención, la metodología ha sido probada a lo largo de años de investigación empírico-experimental. La epistemología de base y algunos ejemplos de la aplicación práctica de la metodología están recogidos en el libro “Coaching Estratégico”, de Roberta Milanese y Paolo Mordazzi, 2007, Herder Editorial. Más recientemente se ha publicado en España un libro con el testimonio, en primera mano, de un atleta de alta competición que ha vuelto a alcanzar un título mundial, superando un periodo de bloqueos, a través de la aplicación de nuestro modelo de referencia: “Resurgir y Vencer” – Aldo Montano, Giorgio Nardone, 2013, Editorial Paidós. Creemos que sería difícil poder presentar mejor referencia o “certificación”.

martes, 16 de octubre de 2012

Comunicación, persuasión y ética profesional

Editorial de RRHH Digital 16/10/2012
Autor: Pedro Meireles Sobral
La comunicación persuasiva es a menudo relacionada con la manipulación abusiva y la utilización de técnicas retoricas con vista a la obtención de ventajas sobre los interlocutores. Aunque sepamos que hasta de un mortal veneno se puede hacer una buena utilización como la producción de medicinas, cuando se trata de considerar los aspectos positivos de la persuasión para influir en los demás,  reaccionamos  generalmente a la defensiva.
La clásica argumentación de que una herramienta, en sí misma, no es buena ni mala y que es la utilización que le damos la que se puede evaluar éticamente, es normalmente aceptada pero no parece ser suficientemente eficaz para aportar claridad al mundo de tinieblas que subyace al arte de la comunicación persuasiva.
Es por demás sabido que la comunicación es condición necesaria para la existencia humana. Paul Watzlawick nos refuerza esta idea con el primer axioma de la Pragmática de la Comunicación Humana: “No es posible no comunicar”. Y sabiendo que nuestra comunicación influye en los demás, se deduce que no es posible no influir. Nos queda elegir utilizar la comunicación persuasiva de forma consciente y profesional o sorprendernos continuamente con sus efectos.  
Por otro lado, hace ya más de 2400 años se sabía que el lenguaje puede influir en estados de ánimo, opiniones, comportamientos y decisiones. Los presocráticos tenían la retórica en alta consideración como disciplina en sí misma, no supeditada a temas, contenidos o  doctrinas, capaz de resolver victoriosamente controversias con especialistas de cualquier materia. No es extraño que las demostraciones prácticas de los sofistas suscitaran tanto temor y desconfianza al punto de que Sócrates acabara por pronunciarse radicalmente en su contra. Como es también sabido, el hábil Platón ha conseguido hacer llegar hasta nuestros días una imagen de los grandes maestros de la persuasión completamente envuelta en tinieblas. Sorprendentemente y curiosamente, tanto Platón como Aristóteles también utilizaron sendos artificios retóricos sofísticos en sus obras.
Una de las principales técnicas retoricas utilizadas por los sofistas era el diálogo cuyo significado etimológico, dia-logos, “inteligencia a dos, intercambio de inteligencias o encuentro de inteligencias” se refiere a una comunicación a través de la cual se consigue un nuevo conocimiento, un descubrimiento conjunto de algo que representa más de lo que se puede descubrir solo. Giorgio Nardone, en su libro “El Diálogo Estratégico”, afirma que esta técnica es “Un arte fundado en el hacer preguntas más que en el proponer afirmaciones; preguntas estructuradas sucesivamente para hacer evolucionar las respuestas del interlocutor en la dirección deseada por el persuasor”.
En este punto habrá que detenerse uno para volver al concepto de manipulación abusiva y argumentar que es posible utilizar esta técnica salvaguardando el sentido ético de la maniobra persuasiva si se trata de prestar ayuda al interlocutor que pretende descubrir alternativas, nuevas perspectivas, que permitan superar la resistencia al cambio, facilitándole el pasaje de una rígida posición disfuncional a una posición más flexible, orientada a la funcionalidad operativa. El secreto, como nos revela Nardone, “reside en evitar contrastar las convicciones que se quieren deconstruir con contra-afirmaciones; guiando, en cambio, al interlocutor a descubrir las alternativas a través de preguntas sabiamente propuestas”. De esta forma, al concluir el dialogo, el interlocutor se convence porque verifica que la conclusión es un descubrimiento suyo o conjunto y que no resulta de propuestas o imposiciones.
Los más escépticos preguntan reiteradamente, y con razón: ¿Cómo puedo yo saber que no estoy manipulando? ¿Dónde está la línea roja? La respuesta está en la estructura y aplicación de la técnica del Diálogo Estratégico que es rigurosa, aunque no rígida,  y que supone la observación de una regla de oro: cada dos o tres preguntas se debe parafrasear las respuestas del interlocutor y planteárselas de forma a que este pueda decidir si la paráfrasis es correcta o no lo es. Es decir, delante de un NO del interlocutor no se puede proseguir con el diálogo y hay que recular, volviendo a preguntar, reformular o reestructurar la paráfrasis hasta que el acuerdo sea claro. Aquí está la línea roja que siempre es dibujada  por el interlocutor y nunca por quien ejerce el rol de persuasor.
En palabras de Blaise Pascal, uno de los mejores persuasores de la historia, en sus Pensamientos:
“Se persuade uno mejor con las razones que halla por sí mismo que con aquellas que provienen de otros espíritus”
Todos los que tenemos la responsabilidad gestionar el trabajo de otras personas nos hemos encontrado, o al menos conocido, situaciones de manifiesta aplicabilidad para técnicas de comunicación persuasiva eficaces que salvaguardan la ética profesional. Inclusive en ambientes de trabajo en los cuales el enfoque humanista o hiper-humanista se presente como el fundamento indiscutible para cualquier tipo de actuación.
El entrenamiento y práctica de nuestros profesionales, en este tipo de técnicas persuasivas para la comunicación interpersonal, contribuye decisivamente a un mejor desempeño individual y a la mejora del ambiente laboral aplicándose, entre otros, a la resolución de conflictos, a procesos de mediación, mentoring, coaching, alignement, motivación, superación de la resistencia al cambio,  project management, negociación interna o externa, etc. 

jueves, 27 de octubre de 2011

Liderazgo reductor de complejidad

Editorial de RRHH Digital 17/10/2011
Autor: Pedro Meireles Sobral
La máxima “soluciones aparentemente simples para problemas complejos” de Giorgio Nardone y Paul Watzlawick (1987), representa el inicio formal de una colaboración entre dos científicos que aportaron importantes contribuciones “reductoras de complejidad” para el estudio de la interacción humana en el contexto de las organizaciones. El rechazo de estos investigadores hacia teorías fuertes y “autoinmunizantes” (Karl Popper), que puedan condicionar “a priori” la lógica de las intervenciones destinadas a entender y mejorar el funcionamiento de los sistemas humanos, puede encontrar paralelismo en las consideraciones de Joseph S. Nye, sobre las teorías del liderazgo, versadas en su libro recientemente publicado en España. Creo que la traducción del título de la edición original (2007) “Los Poderes para Liderar: Blando, Duro e Inteligente” refleja mejor lo que se expone a continuación, por lo que me excuso de referir el título elegido por el editor español.

En los últimos decenios, los especialistas han llevado a cabo más de mil estudios con el fin de determinar los estilos, las cualidades o los rasgos de la personalidad de los grandes líderes y determinar las situaciones en las cuales cada estilo o enfoque sería más adecuado. Ninguno de estos estudios ha proporcionado un perfil claro del líder o definiciones del liderazgo que gocen de aceptación general, ni un paradigma dominante para su estudio. Además existe poco acuerdo, entre los especialistas, sobre las mejores estrategias para desarrollar y ejercer el liderazgo en las organizaciones.

Se han generado muchos estudios útiles pero, desafortunadamente, los enfoques o teorías resultantes también presentan problemas empíricos, de medición con resultados contradictorios y de definición, generando una gran complejidad, tanto desde el punto de vista analítico como de la aplicación práctica, que fue creciendo de una forma geométrico-exponencial.

Actualmente, la problemática de cómo alinear a los equipos con la definición de los objetivos y la estrategia es una de las manifestaciones de la dificultad de los directivos en el ejercicio del liderazgo. La falta de alineamiento se pone de manifiesto con frecuencia en el trabajo cotidiano y ahí empiezan a surgir las dudas de cómo actuar, qué estilo utilizar, cómo adecuar el estilo a la situación, al contexto y a las necesidades de los seguidores.

Ojalá, en estos momentos de incertidumbre y turbulencia, fuera tan fácil analizar los estilos de liderazgo como se planteaban en la matriz bidimensional de Blake y Mouton (1964). O que el carisma del líder fuera el elemento más determinante para que los seguidores lo siguieran realmente. Sobre este aspecto ya decía Max Weber que el carisma surge de la relación entre el líder y sus seguidores, y que no es un rasgo exclusivo del líder. Decía también que el carisma personal sólo dura “mientras recibe reconocimiento y puede satisfacer a sus seguidores o discípulos”.

Estos son sólo algunos ejemplos de tantas variables que entran en juego en una ecuación que, idealmente, debería determinar el estilo de liderazgo a utilizar en determinadas situaciones; más o menos carismático, más orientado a las personas o a las tareas, a la transformación - cambio a través de la persuasión o poder blando - o a la transacción – negociación basada en los intereses particulares o poder duro.

Esta ecuación sólo es resoluble a través de la introducción de lógicas estratégicas que tienen en cuenta todos estos factores, orientados a objetivos, considerando la particularidad de cada contexto y las modalidades de comunicación a utilizar para conseguir el compromiso a través del acuerdo entre las partes implicadas en cada proceso. Estas lógicas y propuestas de acción se pueden entrever en el concepto de “Poder Inteligente para el Liderazgo” de Joseph Nye y encuentran una respuesta tecnológica aplicativa en el modelo de “Problem Solving Estratégico” de Giorgio Nardone.

No se trata de poner en causa la validez de los estudios resultantes de las teorías y enfoques anteriores, que aportan valiosas contribuciones teóricas y aplicativas, pero parece prudente y necesario evolucionar hacia modelos estratégicos de liderazgo orientados a objetivos concretos, compartidos y medibles, en detrimento de modelos teórico-normativos, que se orientan principalmente a la confirmación de las teorías fuertes que tienden a garantizarles la existencia de una forma auto-referente.

Como ironizaba Hegel: “Si los hechos no concuerdan con la teoría, tanto peor para los hechos”.

Los que son llamados a ejercer la responsabilidad de liderar organizaciones, ya sea desde lo más alto o desde el medio, en coyunturas tan cambiantes como las que estamos viviendo, merecen contar con una labor de trabajo e investigación empírico-experimental continua, de parte de los especialistas, para la puesta a punto de modelos de trabajo flexibles, que aporten rigor metodológico, reduzcan la complejidad del análisis y proporcionen niveles elevados de eficacia y eficiencia en términos operativos.

martes, 27 de septiembre de 2011

Intentos de Solución

Es evidente que vivimos un momento de intentos de solución. La crisis es omnipresente y aparentemente omnipotente. Todos intentan poner final a situaciones altamente problemáticas, unos con éxito, otros no tanto, y algunos parecen poseer dotes especiales para trillar continuamente los senderos del fracaso.

Dejando a un lado las cuestiones macroeconómicas que diariamente nos invaden, sin permiso, la confortable ilusión de seguridad aportada por nuestros inevitables autoengaños optimistas, podemos intentar centrarnos en lo que hacemos o dejamos de hacer en nuestras esferas de control o de influencia.

Si logramos permitirnos este “lujo” de concentración, quizás no sea tan difícil darnos cuenta de que algunas de las soluciones o intentos de solución que aplicamos en nuestros ámbitos son la base de perpetuación o empeoramiento de una parte de nuestros problemas. Sin duda, como su propio nombre indica, esos intentos van siempre racionalmente dirigidos a solucionar y son claramente fruto de las mejores intenciones de cada uno de nosotros. Como decía el sagaz Oscar Wilde: ”Con las mejores intenciones, conseguimos, a menudo, los peores efectos.”

Aunque para algunos esto pueda parecer una idea incómoda o incluso ser considerado como una visión particularmente pesimista o negativa de la esencia del ser humano, el hecho es que se trata de algo estudiado y verificado científicamente. Hace más de cuatro décadas que los científicos de la conocida “Escuela de Palo Alto” han formulado el constructo de “soluciones intentadas” y su importancia en la resolución de problemas humanos, basados en los resultados de sus investigaciones. Como afirma Giorgio Nardone, refiriéndose al trabajo de sus maestros, en su libro titulado Problem Solving Estratégico (2010): “El constructo de la solución intentada que no funciona pero que si se reitera, tiende a mantener la persistencia del problema y a complicar su funcionamiento, puede ser considerada una de las intuiciones más geniales del siglo pasado.”

También el famoso epistemólogo Karl Popper (1972) indica que en el proceso de la investigación científica, una de las fases que conducen a los descubrimientos es: Estudiar todos los intentos de solución que se han llevado a cabo. Investigar todo lo que no ha tenido éxito nos permite centrarnos en la dinámica concreta que mantiene un problema o que, por el contrario, lo puede cambiar.

Para facilitar el análisis de las soluciones intentadas disfuncionales, muy a menudo no es suficiente con observar o preguntarse cuáles de las que se han puesto en práctica hasta ahora no han producido resultados positivos, sino que es importante estudiar también las que podrían ponerse en práctica en el futuro y resultar fallidas.

El concepto de soluciones intentadas resulta de una dinámica que se construye según una lógica paradójica: “Cuánto más intento mejorar, más mantengo o empeoro mi problema”. Por lo tanto, si aplicamos una lógica tradicional para desmontar este círculo vicioso, lo más probable es que no funcione.

El modelo de Problem Solving Estratégico de Giorgio Nardone nos aporta técnicas que, siguiendo una lógica no ordinaria, no tradicional, producen efectos sorprendentemente eficaces en la inversión de este tipo de dinámicas. En este caso, para los intentos de solución disfuncionales, la pregunta a hacernos a nosotros mismos sería: «Si quisiera empeorar más la situación en vez de mejorarla, ¿cómo lo haría?». Es evidente que al constatar que determinados intentos de solución ya aplicados producen los efectos contrarios a los deseados, la atención deberá centrarse en cómo evitar esa modalidad disfuncional de abordar el problema. Sobre la base de esta nueva visión puede construirse, además del bloqueo de las acciones contraproducentes, una solución alternativa eficaz.

Éste es sólo un ejemplo de cómo el uso de estrategias y estratagemas de lógica no ordinaria puede ser eficaz en la resolución de todo tipo de problemas aparentemente irresolubles. Su eficacia y eficiencia está ampliamente demostrada tanto en la planificación como en la intervención directa en las situaciones que requieren un cambio o una mejora del rendimiento.

Si no fuéramos conscientes de la necesidad que sentimos los seres humanos de una constante búsqueda de seguridad, que nos dificulta reconocer la existencia de lógicas no ordinarias en la base de la formación de los problemas, los que nos dedicamos a la resolución de situaciones problemáticas, en el ámbito de las organizaciones, nos sorprenderíamos todavía más de la resistencia de algunos profesionales de recursos humanos en contemplar este tipo de lógicas durante el análisis y la definición de estrategias para la resolución de problemas.

Y esto es un buen ejemplo de una “solución intentada” disfuncional: Considerar que todos los problemas humanos se rigen por una lógica tradicional y actuar en consecuencia buscando siempre niveles máximos de relación directa, coherencia y congruencia entre todos los factores causales y las posibles soluciones de los problemas, puede llevarnos a fuertes condicionamientos que contribuyan a complicar lo que ya se presenta complicado.

En palabras de Albert Einstein: “Necesitamos una nueva forma de pensar para resolver los problemas causados por la vieja forma de pensar”.

Publicado en RRHH Magazine
Autor: Pedro Meireles Sobral
http://www.rrhhmagazine.com/inicio2.asp?url=/articulos.asp?id=956

lunes, 12 de septiembre de 2011

El mundo no ordinario

¿Será ordinaria, o tradicional, la situación de nuestro “mundo” actual? La respuesta que parece más obvia a esta pregunta es una rotunda negativa. Sin embargo, verificamos que las soluciones o “recetas” que nuestros ilustres líderes mundiales aplican, y parece que se disponen a seguir aplicando, son mucho más próximas a lo tradicional, a lo ordinario, siguiendo lógicas reconocibles e intentando adaptarlas a situaciones complejas cuyas lógicas también intentan reconocer. Lo que resulta más absurdo es que, según también verificamos casi a diario, cuanto más se aplican las tradicionales recetas basadas en el reconocimiento de situaciones similares del pasado, cuanto más nos esforzamos por implementar medidas similares de superior magnitud, más parece que complicamos la situación. Como se podría decir recurriendo a una cita vulgar y de gusto dudoso, aunque ilustre bien lo que está pasando: “¡Nos crecen los enanos por todos los lados!”

Una otra pregunta que parece pertinente es: ¿y se podría actuar de otra forma? Quizá sí, ¿pero sería seguro? Y así podríamos continuar, eternamente, interrogándonos sobre una seguridad que parece imposible de alcanzar a la luz de la tradicional lógica aristotélica del verdadero o falso, del principio lineal de causa y efecto y de los imperativos de coherencia y congruencia. ¿Y entonces qué, qué hacemos? ¿Cómo salimos de esta?

Sería ideal tener una respuesta objetiva, de sentido común, una explicación razonable, aceptable para la mayoría, políticamente correcta, una verdadera receta. La triste verdad es que no la hay, nadie se arriesga a predecir nada, ningún genio actual parece poseer la llave, la solución. Sin embargo, algunos nos han dejado herencias intelectuales, sugerencias y evidencias pragmáticas que no sería del todo descabellado dedicarles una buena dosis de atención, reflexionar, y dejarnos inducir a actuar diferentemente.

Recordando algunas de esas contribuciones: Albert Einstein reclamaba la necesidad de “un nuevo modo de pensar para resolver los problemas causados por el viejo modo de pensar”. Karl Popper enunciaba los presupuestos para un método científico de resolución de problemas. Los científicos e investigadores de la Escuela de Palo Alto, de la cual podemos destacar el genial Paul Watzlawick, han intuido y comprobado empíricamente el constructo que se ha denominado “soluciones intentadas” (los intentos de solución que mantienen o empeoran el problema). Existen contribuciones más contemporáneas tales como: el matemático Newton Da Costa que introdujo los conceptos de paradoja, contradicción y creencia, en una rama de la matemática conocida como lógica estratégica; el epistemólogo y psicólogo Giorgio Nardone que desarrolló una metodología de resolución de problemas, individuales y de las organizaciones, conocida como “Problem Solving Estratégico”, contemplando la existencia de los criterios de lógica no ordinaria, o lógica estratégica, en la formación y resolución de problemas humanos. Esta última contribución tiene la particularidad de haber sido desarrollada tomando en consideración todas las anteriores.

Los que nos dedicamos al “arte de encontrar soluciones aparentemente simples para problemas complejos”, trabajando en el área de los recursos humanos con especial incidencia en las relaciones humanas propiamente dichas, no tenemos la ardua y extenuante tarea de resolver los problemas del mundo pero tenemos la difícil tarea de resolver problemas también resultantes de la interacción humana, a menudo complejos y aparentemente irresolubles. Eso conlleva la responsabilidad de, al menos, considerar la posibilidad de que los problemas que se nos presentan ni siempre se generan según una lógica ordinaria y, por tanto, considerar también que ese tipo de lógica ni siempre es el adecuado para llegar a las soluciones.

Examinemos, como ejemplo, un caso muy típico de problemática empresarial: El desarrollo de la creatividad – ser creativos para superar las adversidades. En la base de esta problemática está una de las paradojas más básicas que se pueden plantear a un ser humano: la solicitud de “¡sé espontáneo!”. Cuando pedimos a alguien que sea espontáneo, automáticamente le estamos impidiendo de serlo realmente porque, si lo intenta ser, lo será bajo nuestra demanda y eso, obviamente, no es espontaneidad. Considerando que la creatividad debe ser algo espontáneo, al pedir, proponer, formar, o dar indicaciones a alguien para que sea creativo le estamos bloqueando también, de una forma automática, su creatividad. Y así, con las mejores intenciones, conseguimos establecer una situación paradójica que se puede convertir en un problema serio para el buen desarrollo de una determinada actividad empresarial.

Una solución muy experimentada, con eficacia científicamente comprobada para desbloquear estos problemas, es un ejercicio del tipo “¿Cómo empeorar?”, o sea, pensar en todas las formas posibles de no conseguir ser creativo. El hecho de forzar la mente a pensar de esta forma no tradicional ayuda a desbloquear la creatividad. Es una solución con criterio lógico paradójico para desbloquear un problema que se formó con base en el mismo criterio lógico.

Si investigamos un poco sobre mentes prodigiosas como Edison o da Vinci, o profundizamos en la antigua sabiduría china, verificamos que el estudio de las estrategias fallidas era considerado mucho más útil que el de las estrategias exitosas. Una de las metáforas utilizadas por Giorgio Nardone en su libro “El arte de la estratagema” es precisamente: “Si quieres enderezar algo aprende antes cómo retorcerlo aún más”.

En el “mundo” no ordinario, donde los problemas se presentan como insuperables en su complejidad, aprender a conocer antes que reconocer, considerando la existencia de criterios lógicos distintos de los tradicionales, es un buen punto de partida para llegar a transformar los límites en recursos y las debilidades en puntos fuertes.

Editorial de RRHH Digital 06/09/2011
Autor: Pedro Meireles Sobral
http://www.rrhhdigital.com/ampliada.php?sec=46&id=79345

viernes, 25 de marzo de 2011

Cómo evitar la trampa del "Más de lo mismo"

Si bien que los seres humanos somos los artífices de nuestra realidad y, por lo tanto, de nuestras situaciones problemáticas y disfuncionales, podemos también, dentro de ciertos límites, orientarla hacia direcciones funcionales y positivas.

Existen formas mediante las cuales nosotros construimos las trampas en las que posteriormente caemos y de las que después no podemos salir solos. Sin embargo, cuando el problema construido no ha llegado a una complicación y rigidez de persistencia excesiva, es probable que no se requiera el acompañamiento exhaustivo de un experto sino que será suficiente el aprendizaje de técnicas eficaces de resolución de problemas que pueden ser facilitadas por un problem solver profesional, de modo a permitir que la persona o la organización (que obviamente está compuesta por personas) inicien un proceso de self-help (auto ayuda) basado en avanzadas técnicas de comunicación y de problem solving estratégico.

Podemos considerar que la trampa del “más de lo mismo” se materializa en las soluciones intentadas disfuncionales que ponemos en práctica de una forma repetitiva y muchas veces insistente, en determinadas situaciones, porque no nos damos cuenta de ello, porque no se nos ocurre una otra forma de reaccionar a esas situaciones o porque se trata de soluciones que han sido eficaces en situaciones similares anteriores. La experiencia demuestra que las soluciones intentadas disfuncionales son exactamente aquello que normalmente mantiene o empeora la situación problemática.

Como decía el sagaz Orcar Wilde: “A menudo, con las mejores intenciones, obtenemos los peores efectos”.

Dicho esto, se puede entender que el paso preliminar en cualquier intervención que pretenda facilitar el inicio de un proceso de self-help (ya sea en el ámbito individual o en el colectivo, organizacional en general o en la más compleja estructura empresarial) es observar y descubrir cuáles son las tendencias de nuestras reacciones que se repiten en el tiempo.

El paso siguiente, a trabajar con la ayuda del problem solver y aplicando técnicas específicas, es intentar incrementar las posibilidades de elección, es decir, descubrir las alternativas idóneas a los guiones disfuncionales redundantes, trabajando en el desarrollo de la creatividad, apoyándose en las técnicas desarrolladas para este fin.

Como todos sabemos “una cosa conduce a otra” y muchas veces vivimos los problemas con un sentimiento de impotencia porque los percibimos como insuperables en su complejidad o, en otros casos, cuando tenemos varios problemas relacionados entre sí nos parece imposible resolverlos porque son demasiados.

En estas situaciones, debemos proseguir utilizando la estratagema de “dispersar las tropas del enemigo para atacarlas en pequeños grupos y tener así siempre ventaja sobre ellas”. En otras palabras, lo que se pretende es encontrar el más pequeño cambio a efectuar, que no suponga ningún tipo de resistencia, y que sumado a pequeños cambios sucesivos termine por conducir al gran cambio. De esta forma, además de hacer posible y más fácil el logro de un verdadero cambio de la situación problemática, se reduce en gran medida la ansiedad y la sensación de impotencia inicial. También se imprime así, desde el punto de partida, una gran dosis de confianza relativamente al éxito final.

Llegado a este punto, al menos aparentemente, todo esto es muy lógico y simple y tampoco parece una tarea que necesite de la intervención de alguien especialmente preparado. Sin embargo, la capacitación necesaria para la aplicación de las técnicas capaces de transformar lo complejo en algo aparentemente simple supone un riguroso y metódico entrenamiento y, además, es indisociable de la capacidad de utilizar modalidades de comunicación adecuadas a cada persona o grupo, a cada contexto especifico y sobretodo orientadas al objetivo a alcanzar.

Para lograr resultados en corto espacio de tiempo se recurre a técnicas que se basan en criterios de lógica no ordinaria, tales como: La técnica del “cómo empeorar”, la “técnica del escalador” y la técnica del “escenario más allá del problema”.

En conclusión, un experto en Comunicación y Problem Solving Estratégico no es un terapeuta y, por lo tanto, no se ocupa en “curar” patologías. Se trata de un profesional que ha seguido un entrenamiento metódico a través de un Modelo de intervención que fue desarrollado bajo un riguroso método científico, empírico-experimental, y que tiene como objetivos desbloquear las situaciones problemáticas e inducir a la acción de cambio, facilitando el inicio del recorrido de self-help, reforzando la autonomía de los individuos y de las organizaciones para que estos adquieran una mayor capacidad de ocuparse estratégicamente de la resolución de sus eventuales dificultades futuras, en el ámbito de la interrelación humana.