Publicado en revista grupo PROASSA nº
27 enero 2014
Autor: Pedro Meireles Sobral
“Actúa siempre de forma que se creen nuevas posibilidades de elección”, el imperativo
de Heinz Von Foerster, es un buen punto de partida para iniciar un momento de
reflexión sobre si debemos, o no, intentar evitar, como habitualmente, los
conflictos en las organizaciones.
Crear nuevas posibilidades, nuevas
oportunidades, es siempre entendido como algo positivo por los gestores. Sin
embargo, los diversos aspectos relacionados con el conflicto continúan teniendo
una connotación generalmente negativa en el contexto empresarial y laboral. Evidentemente,
siempre tendremos presentes ciertos tipos o categorías de conflictos o
problemas que traen acoplados situaciones realmente indeseables y totalmente
negativas pero, si nos centramos en analizar la mayor parte de los conflictos
interpersonales o interdepartamentales que ocurren en una organización,
podremos encontrar un sentido especial en la sagaz frase de Aldous Huxley: “El problema no está en aquello que nos
sucede, sino en lo que hacemos con lo que nos sucede”.
Los conflictos que surgen en el
ámbito de la interacción humana, abren también nuevas oportunidades y nuevas
posibilidades de integración de los diferentes intereses que pueden estar
subyacentes al conflicto. Estas
oportunidades se pueden aprovechar de forma magnífica, en pro del ambiente
laboral y de la productividad. Si estamos atentos a lo que “sucede” y poseemos
las herramientas y las técnicas adecuadas para actuar eficazmente sobre lo que “sucede”,
podemos aprovechar las oportunidades y abrir nuevas posibilidades de superar
obstáculos y eliminar bloqueos para alcanzar un nivel de trabajo en alta performance.
La comunicación conlleva siempre la
posibilidad del conflicto. En una organización, la constante interacción humana
y la diversidad de criterios conducen inevitablemente a que ciertas partes
interesadas en una cuestión manifiesten posiciones opuestas a las deseadas por
otras. Cómo refiere el primer axioma de la pragmática de la comunicación humana
de Paul Watzlawick: “Es imposible no
comunicar”. Considerando que es imposible no comunicar y que cada acto
humano, en presencia de otros, es siempre una forma de comunicación, podemos
también inferir que no es posible evitar el conflicto y, por otro lado, tampoco
es posible no influir en él. Positiva o negativamente, a través de nuestros
actos o por su ausencia (si no digo nada, estoy comunicando que no quiero decir
nada), estamos siempre influyendo cuando estamos en la presencia de otros.
Nos queda la opción, y la
responsabilidad de decidir, si hacerlo conscientemente o dejar que ocurra. Para
un gestor, alcanzar los objetivos pretendidos también depende, en gran medida, de la capacidad para dialogar,
persuadir, ser tan flexible como sea posible en el análisis de las diferentes
perspectivas e intereses en juego y, finalmente, facilitar los acuerdos.
Si nos detenemos un poco en los
aspectos relacionados con las modalidades perceptivas que constituyen el caldo de cultivo de las situaciones
conflictivas, podemos concluir que es típica y culturalmente occidental dividir
la realidad en extremos opuestos e irreconciliables, bueno y malo, moral e
inmoral, bien y mal, blanco y negro, cierto y equivocado, verdadero y falso.
Estamos habituados a percibir los conflictos como algo negativo, una injusticia
a evitar, la existencia de una culpa a atribuir, etc. Inevitablemente, en la
idiosincrasia occidental, el reconocimiento hacia el otro casi siempre significa
una limitación hacia uno mismo.
Tendemos a utilizar una lógica de
causalidad lineal que funciona bien cuando analizamos fenómenos lineales, de
causa-efecto, pero cuando la aplicamos a fenómenos complejos, como es la
gestión de un conflicto, esta ya no funciona sola porque en estos casos también
están presentes otros tipos de lógicas. En el conflicto interactúan múltiples
variables que se influencian recíprocamente. Si lo examinamos según la lógica
de la causalidad lineal se busca inmediatamente establecer quién está
equivocado y quién tiene la razón, quién es culpable y quién es inocente. Pero sabemos que las cosas no son así, que el mundo
no es blanco o negro, justo o injusto: es solamente nuestra percepción la que
nos puede llevar a verlo de uno o de otro modo. No existe una única realidad
sino tantas realidades como los posibles observadores de la misma. Más aún, un
mismo observador puede, queriendo y estando entrenado para ello, percibir la
misma realidad de formas diferentes, según el punto de vista que en diferentes
momentos quiera asumir.
Asumiendo que la “realidad” es un
producto de la perspectiva desde la que observamos, de nuestras herramientas
cognitivas y del leguaje según el cual la percibimos y la comunicamos, estamos
en condiciones de aceptar la existencia de puntos de vista que pueden estar “más
allá” de lo tradicionalmente entendido como sentido común.
Todo lo anteriormente expuesto nos
puede llevar a considerar que el conflicto puede ser mejor gestionado desde un
enfoque estratégico, teniendo en cuenta que la complejidad de los factores que
contribuyen a construir la percepción, y a activar el comportamiento, genera
dinámicas interactivas que revelan la existencia de tipos de lógica no
tradicionales en los procesos de interacción humana. Gregory Bateson ya
constataba esa existencia cuando afirmaba: “Para
un ser humano, estar en contradicción es una regla, no una excepción”.
Décadas de estudio continuado sobre los
efectos que la comunicación puede producir en la percepción de la realidad y en
el comportamiento de las personas, han conducido al desarrollo de técnicas y
estrategias de resolución de conflictos que contemplan también la utilización
de otro tipo de lógica. Es el caso del modelo de “Problem Solving Estratégico”: Modernamente, este tipo de lógica se
ha definido como lógica no ordinaria o de la ambivalencia (Da Costa, 1989;
Nardone, 2009).
Transformar los límites en recursos
y conseguir llegar a acuerdos a través de procesos de descubrimiento conjunto
entre ambas partes en conflicto, lo que se conoce también como proceso de
mediación, supone el dominio de técnicas avanzadas de comunicación que se
adquieren con el adecuado entrenamiento. Preguntar más que afirmar, pedir
confirmación más que sentenciar, identificar los intereses contrapuestos,
evocar emociones correctivas que contribuyan al cambio de perspectivas de las
partes facilitando el acuerdo desde una posición neutral e imparcial, puede parecer
un arte al alcance de pocos pero es una técnica aplicada según los tipos de
lógica adecuados a cada contexto conflictivo o problemático. Se puede afirmar
que existe una verdadera tecno-logía
para estos fines.
Veamos un ejemplo concreto, muy simple, citado por diversos autores que se
detienen sobre los aspectos de la resolución de conflictos y de la mediación.
Después haremos la introducción a una técnica de comunicación avanzada, no
tradicional, que habitualmente produce efectos impresionantemente eficaces en
este tipo de situaciones:
“Dos compañeros de oficina, que
comparten el mismo espacio físico, discuten porque uno quiere abrir la ventana
y el otro la quiere cerrarla. Centrándose en el objeto de discusión (la
ventana), ninguna solución es satisfactoria cuando se intenta establecer un acuerdo
sobre la amplitud de la apertura, sobre los tiempos de apertura, etc. Cambiando
de estrategia y preguntando sobre los objetivos de cada uno, el que quería la
ventana abierta contestó: “Obtener aire fresco”. La respuesta del que la quería cerrada ha
sido: “Que no se produzca corriente de aire directa porque me molesta”. Conociendo
los objetivos de cada uno (sus intereses individuales) la propuesta de solución
aceptada por los dos fue abrir una ventana en una sala contigua, logrando así
la obtención de aire fresco, sin corriente de aire directa.”
Ahora veamos la técnica de comunicación no tradicional
que permite obtener los efectos beneficiosos inmediatos de un primer acuerdo en
una situación mucho más compleja:
1. Solicitar a una de las partes
que exponga lo que piensa que son los puntos de desacuerdo, según la
perspectiva de la parte contraria. O sea, los puntos que piensa que el otro
retiene como razones para estar en desacuerdo.
Esta solicitud interrumpe completamente la lógica lineal
que condiciona el proceso cognitivo tradicional, en una situación de conflicto.
Habitualmente nos ocupamos más en pensar sobre lo que no estamos de acuerdo con
el otro que en pensar sobre lo que no está el otro de acuerdo con nosotros.
2. Seguidamente se solicita a la
otra parte que parafrasee lo que ha entendido decir al primero: La paráfrasis
tendrá una formulación del tipo “Tú piensas que yo pienso que los puntos de desacuerdo
son…”
Esta paráfrasis deberá ser repetida hasta que el primero
la considere correcta y manifieste su acuerdo diciendo algo como: “Sí, yo
pienso que tú piensas eso”.
3. A continuación se repite el
mismo proceso, iniciándolo con la parte contraria.
De esta forma se consiguen establecer los primeros
acuerdos entre dos partes en desacuerdo. Esta técnica hace con que la lógica lineal que estaba en la base de las
rígidas perspectivas individuales, empiece a dar paso a la lógica circular de la interacción.
Les invito a probar. El resultado podrá parecer magia
pero no lo es. Como afirmaba Arthur C. Clarke: “Toda tecnología lo suficientemente avanzada es indistinguible de la
magia”.
